Competențe de leadership necesare gestionării situațiilor de criză

29 iulie 2021 Business

***Autor: Raluca Cîrstea, avocat***

Obiectivul prezentei lucrări este să cerceteze modul în care relațiile interumane din interiorul unui colectiv se structurează pentru a asigura eficiența organizației în eforturile sale de a-și atinge scopurile. Ipoteza intuitivă cu care cercetarea a demarat constă în împrejurarea că exigențele organizatorice ale oricărei organizații sunt indisolubil legate și chiar dependente de anumite abilități ale unor membri ai colectivului, diferite de abilitățile specifice și competențele necesare pentru realizarea obiectului de activitate al organizației.

Cu alte cuvinte, există un tip de abilități care transgresează abilitățile specifice necesare în diversele tipuri de organizații, iar aceste abilități sunt cele care nu doar facilitează ci chiar generează cooperarea dintre membrii colectivului.

În cadrul cercetării realizate pentru elaborarea prezentei lucrări am putut observa că problematica optimizării organizării activității oamenilor dintr-un colectiv este firul roșu care străbate lucrări de specialitate altminteri foarte diferite în ceea ce privește modalitatea de abordare, domeniul, metodologia și gradul de profunzime.

În cercetarea concretizată în lucrare am putut constata câteva categorii de abilitați care generează organizarea activității oamenilor. Studiind bibliografia, am remarcat palierele la care intervine leadershipul, precum și felul în care leadershipul coagulează energiile creatoare ale oamenilor.

Mi s-a părut remarcabil că leadershipul prezinta particularități în domenii diferite ale vieții sociale, dar are trăsături comune tuturor domeniilor. De exemplu, așa cum voi  dezvolta în lucrare, inteligența emoțională este o aptitudine necesară în toate domeniile, întrucât ea este cea care permite liderului să culeagă rapid, precis și eficient informații de la membrii colectivului pentru a asigura feedbackul necesar ajustării permanente a deciziilor la contextul fenomenelor organizației.

În cadrul cercetării realizate în prezenta lucrare am căutat să aflu în ce mod pot fi rezolvate sau, după caz, atenuate problemele cauzate de inadecvarea proceselor din interiorul organizației la scopurile organizației. Aceste probleme de adecvare, numite generic crize sunt cauzate fie de factori externi organizației, care impun necesitatea ajustării rapide a proceselor din interior, fie de evoluții care țin de dinamica internă a organizației, cum ar fi deficite temporare de competențe profesionale, acumularea de tensiuni legate de tehnologii utilizate necorespunzător ș.a. Leadershipul este cel care are menirea să sesizeze nevoia de adaptare a organizației. Așa cum voi arăta, leadershipul este partea meristematică a managementului, adică partea cea mai adaptabilă, dinamică și flexibilă a proceselor de conducere a activității dintr-o organizație.

I. LEADERSHIP

1.1 Conceptul de leadership

De-a lungul timpului au fost formulate numeroase definiții în ceea ce privește termenul ”leadership”, fiind descris în esență ca fiind un proces dinamic și complex care ajută la direcționarea oamenilor și care poate da naștere unei schimbări (valoroase).  Leadershipul este o componentă -cheie a tuturor organizațiilor și joacă un rol major în abordarea provocărilor care afectează organizațiile.

Leadershipul nu are legătura cu poziția deținută în organizație sau cu autoritatea, acesta vine în lumina influenței avute.

Timothy Clark, fondatorul Leader Factor, firmă de consultanță axată pe dezvoltarea liderilor și managementul schimbării consideră că ”leadershipul este cea mai importantă disciplină practică existentă. Este un factor de care se ține cont în orice decizie și în fiecare rezultat. În fiecare colectiv uman – familia, o sală de clasă, o corporație multinațională, un teatru cu spectacole de dans, o firmă nou înființată sau un ordin de călugări – performanța se datorează aproape întotdeauna leadershipului. Iar adevăratul leadership se datorează mai mereu influenței bazate pe credibilitate, definită de caracter și de competență”.[1]

”Leadershipul este un proces complex prin care o persoană influențează pe alții să îndeplinească o misiune, sarcini sau obiective și direcționează organizația într-un mod care o face mai coezivă și coerentă” [2] „Leadershipul se învârte în jurul viziunii, ideilor, direcţiei, şi are de-a face mai degrabă cu inspirarea oamenilor, oferirea sensului, direcției activității lor decât cu activităţile rutiniere de zi cu zi. Un lider trebuie să fie capabil să utilizeze mai mult decât propriile capacități. Un lider trebuie să fie capabil să inspire grupul să realizeze anumite activități, fără să facă uz de mijloace formale de control.”[3]

Leadership înseamnă să mergi dincolo de cerințele formale ale funcției pentru a-i influența pe alții, este un proces de descoperire reciprocă. Scopul este acela de a scoate la lumină talentele latente care există deja în organizație, oferind oportunități pentru care indivizii să considere că merită să-și investească cele mai prețioase resurse: timpul și angajarea emoțională.[4]

Leadershipul eficient are ca funcție implicită schimbarea constructivă sau adaptivă. Leadershipul într-o organizație complexă dobândește această funcție prin trei sub-procese descrise, pe scurt, astfel:

  1. Stabilirea unei crearea unei viziuni a viitorului, de obicei a viitorului îndepărtat, și a unor strategii care să producă schimbarea indispensabilă realizării viziunii;
  2. Alinierea oamenilor comunicarea orientării către cei a căror cooperare poate fi necesară, în așa fel încât să se creeze coaliții care să înțeleagă viziunea și să dorească realizarea ei;
  3. Motivarea și inspirarea, menținerea celor implicați in direcția bună, în ciuda confruntării cu bariere majore în calea schimbării, de ordin politic, birocratic și legate de resurse, prin apelul la valori și emoții umane fundamentale, dar, de multe ori, neexplorate.[5]

Leadershipul și managementul nu sunt sinonime, acestea sunt discipline complementare și interdependente.

Atât managementul cât şi leadershipul implică luarea unei decizii în legătură cu ceea ce trebuie făcut, crearea unor rețele de oameni și de relații care pot duce un plan la bun sfârșit şi apoi luarea măsurilor pentru ca acei oameni să își îndeplinească sarcinile până la capăt. În acest sens, ambele reprezintă sisteme de acțiune complete; niciunul nu este doar un aspect al celuilalt. Oamenii care au impresia că managementul este doar partea de implementare a leadershipului ignoră faptul că leadershipul are propriile sale procese de implementare: să alinieze oamenii în direcți noi şi apoi să îñ inspire pentru a trece la acțiune. În mod similar, cei care consideră că leadershipul reprezintă partea de implementare a managementului (partea motivațională) neglijează aspectul leadershipului de stabilire a orientării.[6]

Diferența dintre leadership și management constă în faptul că leadershipul se referă la influențarea altor oameni, în timp ce managementul se concentrează asupra menținerii sistemelor și a proceselor aferente.

Leadershipul reprezintă un proces, iar liderul o funcție.

Cea mai bună cale de a testa dacă o persoană este mai degrabă lider decât manager este să o pui să implementeze o schimbare pozitivă. Managerii pot menține direcția, dar nu o pot schimba. Atât pot face sistemele și procesele existente. Pe de altă parte, pentru a determina oamenii să se îndrepte într-o nouă direcție, este nevoie de influență[7]

Liderii sunt plătiți ca să mențină un avantaj competitiv, care, prin natura lui, este perisabil. Pun întotdeauna sub semnul întrebării felul în care lucrurile funcționează la un moment dat. Managerii se îngrijesc ca ceva să funcționeze. Liderii deranjează. Managerii au de-a face cu fapte. Liderii creează valoarea de mâine. Managerii conduc totul bazându-se pe cooperarea celorlalți. Liderii au nevoie și de implicarea lor. Dacă nu o fac, încetează de fapt să mai conducă.[8]

1.1.1 Esența leadershipului – influența

Încrederea este cea care stă la baza leadershipului, iar influența este esența leadershipului. Leadershipul presupune și altceva decât simpla comandă, legătura cu abilitatea de a gestiona o mulțime de elemente instangibile. De fapt, aceasta este una dintre principalele diferențe dintre manageri și lideri. Liderii încearcă să identifice și să influențeze factori precum energia, moralul, sincronizarea și elanul.[9]

Leadershipul înseamnă influență, iar mijloacele de influențare ale liderilor includ acțiuni menite să creeze motivare. Influența liderului constă în motivarea oamenilor în atingerea scopului organizației.

Liderii influențează membrii organizației fără a apela la mijloace coercitive. Pentru a influența, este necesar ca liderul să construiască încredere în rândul membrilor organizației.

Indicatorii puterii de influență a liderului variază de la a găsi abordarea ideală pentru un anumit ascultător până la a ști cum să convingă oamenii-cheie și cum să găsească o rețea de susținători pentru o anumită inițiativă. Liderii care au putere de influență sunt persuasivi și fermecători atunci când se adresează unui grup.[10]

1.1.2. Fundamentul leardeshipului – încrederea

Încrederea și influența sunt aspecte centrale ale leadershipului, încrederea fiind fundamentul, iar influența fiind esența.

O idee este fundamentală atunci când pe ea se sprijină eșafodajul construcțiilor ideatice. Fundamentul este baza în care se ancorează edificiul, este pilonul de sprijin al dezvoltărilor ulterioare. Esența este însăși armatura construcției ideatice, elementul în jurul căruia se țes dezvoltări, amplificări, concluzii, ideile care decurg unele din altele alcătuind un construct ideatic închegat. Esența nu este un simplu rezumat, ci are un pronunțat caracter teleologic, adică exprimă orientarea spre scop a construcției ideologice.

Pentru a câștiga încrederea oamenilor, un lider trebuie să dea dovadă de competență și de caracter, dar și să relaționeze foarte bine.

Caracterul contribuie la câștigarea încrederii. Iar încrederea facilitează exercitarea leadershipului. Când caracterul unui lider este puternic, oamenii au încredere în el și în forța lui de a le stimula potențialul. Acest lucru nu le dă numai speranță pentru viitor, dar promovează și credința în forțele proprii și în organizația lor.[11]

Liderul trebuie să delege, să împuternicească și sprijine oamenii pentru a-și atinge viziunea. Delegarea înseamnă încredere în oameni, în autoritatea lor de a-i face munca. Împuternicirea înseamnă înlăturarea tuturor non-sensurilor birocratice care derutează oamenii, încețoșează viziunea, încetinesc progresul spre aceasta și diluează resursele. Susținerea oamenilor înseamnă a-i antrena și ajuta și a veni cu feedback, precum și recunoatere și răsplată. Nimic din toate acestea nu este suficient fără încredere. Liderul trebuie să construiască încrederea, iar pentru aceasta el însuși trebuie să aibă încredere în oameni și să le și arate această încredere.[12]

Încrederea este condiția sine qua non a succesului pe termen lung, este cea care dă naștere angajamentului și motivației membrilor de a urma viziunea liderului.

1.2 Calitățile liderului

A fi lider nu este un titlu sau poziția deținută, liderul desemnează persoana și actele sale. Un lider inspiră oamenilor încredere în el precum și în ei înșiși, promovează atitudini pozitive și induce membrilor echipei sentimentul de contribuție, atașament și importanță în cadrul organizației.

Liderii de criză eficienți au capacitatea de a crea viziune, motivație și elan în rândul membrilor organizației.

Liderii creează rezonanță și mobilizează oamenii, oferindu-le o viziune convingătoare și misiune comună. Aceștia întruchipează ei înșiși ceea ce așteaptă de la ceilalți, și sunt capabili să formuleze o un scop comun într-o manieră care să-i inspire și pe ceilalți să îi urmeze.

Liderii manifestă un interes autentic pentru cei pe care îi ajută, înțelegându-le obiectivele, calitățile și slăbiciunile. Liderii știu să joace în echipă o atmosferă de colegialitate și sunt ei înșiși modele în ce privește respectul, întrajutorarea și cooperarea.[13]

Liderul impresionează și stimulează tot ce e mai bun în oameni.

Un lider construiește relații de încredere, încurajează membrii echipei să se valorifice la maximum și crede în potențialul acestora. Liderul este cel la care ceilalți caută siguranța și claritatea atunci când au de îndeplinit o sarcină.

1.3 Importanța inteligenței emoționale în leadership

Inteligența emoțională este abilitatea de a încuraja oamenii, de a-i face să lucreze împreună şi de a-i motiva să dea tot ce au mai bun pentru realizarea unui anumit scop. Inteligenta emoțională este un alt fel de istețime și este un factor important al comportamentului specific leadershipului, deoarece permite înțelegerea și modul de răspundere cel mai potrivit la anumite emoții, sentimente și comportamente manifestate de cei din jur.

Inteligența emoțională presupune autocunoaștere, conștiință socială (empatie) și abilități de gestionare a relațiilor.

În leadership, autocunoașterea emoțională este importantă întrucât liderii care se cunosc bine din punct de vedere emoțional sunt racordați la semnalele lor interioare, înțelegând în ce fel îi afectează sentimentele și în ce mod le influențează acestea performanțele. Ei sunt în acord cu valorile după care se ghidează și pot adesea să intuiască cel mai un curs al acțiunii, fiind capabili să vadă imaginea de ansamblu într-o situație complexă. Liderii care au o bună autocunoaștere emoțională pot fi sinceri și de încredere, capabili să vorbească deschis despre emoțiile lor și să-și prezinte cu convingere viziunea călăuzitoare.

Citeste mai mult  Inexistenţa societăţii debitoare la data emiterii deciziei de antrenare a răspunderii solidare a administratorului acesteia

Liderii dispun de autocontrol emoțional, astfel că aceștia pot găsi căi de a-și manevra emoțiile și impulsurile care îi perturbă și chiar de a le canaliza într-o direcție pozitivă. Emblema autocontrolului o poartă liderul care rămâne calm și își păstrează sângele rece în condiții de stres maxim sau în timpul unei situații de criză – ori care rămâne implacabil atunci când se confruntă cu o problemă dificilă.[14]

Înțelegerea psihologiei membrilor echipei reprezintă o componentă importantă a leadershipului de criză.

Oamenii inteligenți emoțional empatizează cu emoțiile celorlalți. Ca factor al inteligenței emoționale, a fi empatic înseamnă a fi sensibil la ce și cum simt oamenii, precum și la motivul pentru care oamenii simt într-un anumit fel, a fi capabil să „citești emoțional” alți oameni, să rezonezi și să comunici afectiv cu ei. Această aptitudine a noastră de a percepe și înțelege alte persoane depinde de aptitudinea de a conștientiza și a ne înțelege pe noi înșine. Liderii posedă capacitatea de a fi empatici, de a citi o persoană și de a forma o legătură cu aceasta.

Liderii empatici sunt capabili să sesizeze o gamă largă de semnale emoționale, resimțind emoțiile latente, dar neexperimentate ale unei persoane sau ale unui grup. Liderii de acest fel ascultă cu atenție și înțeleg punctul de vedere al celuilalt. Empatia le permite liderilor să se înțeleagă bine cu oameni care au pregătiri diferite sau care provin din culturi diferite.[15]

Într-o situație de criză, oamenii sunt și ei afectați invariabil. Aceștia devin îngrijorați şi se întreabă dacă liderul lor este competent să-i îndrume și conducă într-o astfel de încercare, sau dacă lui îi pasă că ei şi familiile lor ar putea fi afectați negativ în așa circumstanțe. Un lider bun trebuie să arate inteligență emoțională pentru a comunica și a acționa atât empatic cât și clar, dar trebuie să aibă instinctul de a spune ceea ce este potrivit să spună și curajul de a face exact ceea ce spune, chiar dacă unele decizii și acțiuni pot fi dificile sau neplăcute.[16]

II. SITUAȚIILE DE CRIZĂ

2.1       Definirea crizelor

Cum definim o ”criză”? Termenul de criză își are originea în cuvântul grecesc κρίσις (krisis) care înseamnă decizie sau “punct de cotitură”.

Dicționarul explicativ al limbii române oferă următoarele definiții ale crizei:1. Manifestare a unor dificultăți (economice, politice, sociale etc.); perioadă de tensiune, de tulburare, de incercari (adesea decisive) care se manifesta in societate; 2. Moment critic, culminant, in evolutia care preceda vindecarea sau agravarea unei boli; declansarebrusca a unei boli sau aparitia unui acces brusc in cursul unei boli cornice; 3. Tensiune, moment de mare depresiune sufleteasca, zbucium.

Literatura de specialitate cuprinde o multitudine de definiții ale situației de criză, iar majoritatea lor sunt orientate pe faptul că acesta  reprezintă un eveniment sau o serie de evenimente neașteptate și neobișnuite care periclitează funcționarea normală a unei organizații și creează incertitudine.

Situația de criză este legată de existența şi manifestarea unei crize. Situația de criză reprezintă un punct de cotitură care testează capacitatea de reacție și de adaptare a organizației, precum și abilitățile unui lider. Situațiile de criză creează provocări, determină luarea de atitudine, leadershipul fiind unul dintre cele mai importante elemente în gestionarea acestora. Crizele se rezolvă prin schimbări, schimbarea fiind caracteristica crizelor.

Liderii sunt cei care se confruntă cu complexitatea provocărilor ce rezultă dintr-o situație de criză, ei fiind cei care produc schimbarea.

Potrivit lui llan Bonner, o “criză este în mod general definită ca un incident neașteptat și instabil care aduce o schimbare radicală și rapidă. Cauzele ei par să fie de cele mai multe ori ieșite de sub controlul managerilor, aparițiile ei sunt spontane iar rezultatele capabile să producă variații decisive de la normă (…). Eventualele urmări pentru companie pot fi atât pozitive cât și negative, având în vedere că o criză constituie un punct de turnură înspre mai bine sau mai rău.”[17]

2.2       Caracteristicile crizelor

Apariția unei crize poate fi înregistrată la nivelul oricărei organizații, un element definitoriu al acesteia fiind inevitabilitatea.

Criza este foarte bun catalizator pentru inovație, întrucât pentru a o putea depăși este nevoie de soluții inovatoare la problemele complexe pe care aceasta le pune, sfidând principiul business as usual şi introducându-le în schimb pe cele de ”schimbare”, ”incertitudine”, dar şi ”temporar”.[18]

După o analiză atentă a lucrărilor de specialitate, Cristina Coman[19] sintetizează următoarele constante implicate în orice criză:

  1. a) caracterul de ruptură, greu predictibil, al crizei;
  2. b) necesitatea schimbării: criza produce mai întâi un efect negativ (din perspectiva funcționării uzuale a sistemului) și impune modificări care, pe termen lung, pot fi pozitive;
  3. c) lipsa de informații sigure referitoare la cauzele și desfășurarea crizei:
  4. d) lipsa de timp pentru luarea deciziilor;
  5. e) lipsa unor cadre (teoretice și procedurale) eficiente de evaluare a crizei;
  6. f) caracterul nesigur al soluției și al deciziei care ar trebui luate pentru rezolvarea acestei stări;
  7. g) crearea unei situaţii de stres.

 2.3 Criza ca oportunitate

Situațiile de criză oferă oportunități atunci când liderii au o atitudine pozitivă față de provocări. Dacă o organizație iese dintr-o situație de criză cu succes sau nu, depinde de leadershipul organizației și de capacitatea liderilor de a învăța.

Deoarece fiecare criză este unică, gestionarea crizei necesită, prin definiție, capacitatea de a improviza, descoperi și experimenta. Prin urmare, este important ca liderii de criză să aibă capacitatea de a învăța. Această capacitate este importantă atât în ​​timpul unei crize (ce funcționează?) și după criză (ce a funcționat?).[20]

Într-o criză, fiți conștienți de pericol – dar recunoașteți oportunitatea. ”  spunea John F. Kennedy.

Situațiile de criză constituie un punct de cotitură pentru orice organizație, în care o schimbare radicală este inevitabilă. Într-adevăr, creează dificultăți și generează stres și disconfort psihologic, dar, în același timp, sunt și oportunități care pot conduce la un deznodământ pozitiv.

Mai mult, dintr-o perspectivă pozitivă asupra crizei, putem afirma că liderii își demonstrează valoarea atunci când întâmpină provocări, situațiile dificile fiind cele care întăresc poziția liderului.

Gerald Meyers[21] spunea că o criză este „o fereastră către o oportunitate”, fereastră care se deschide în momentul în care o organizație a ajuns într-un punct de unde nu mai există întoarcere. Potrivit lui Meyers, o criză oferă șapte tipuri de oportunități de care poate beneficia o organizație:

  1. a) criza naște eroi: dacă este bine gestionată, atenția publicului se focalizează asupra acelor persoane care s-au remarcat în momentele respective;
  2. b) criza accelerează schimbarea: în general, oamenii şi instituțiile au o anumită tendință către inerție şi, de aceea, acceptă mai greu schimbările ; sub presiunea crizei, organizațiile accelerează ritmul schimbărilor.
  3. c) criza scoate la lumină dificultățile latente: multe probleme sunt ignorate în perioadele de normalitate, deși există semnale care avertizează asupra unor riscuri;
  4. d) criza schimbă oamenii: acest lucru poate fi înțeles atât ca o înlocuire a unor persoane cu altele, cu idei noi și cu mai multă motivație, cât şi ca o ocazie de modificare a comportamentului angajaților;
  5. e) criza duce la dezvoltarea de noi strategii: după ce depășește o situație de criză, o organizație poate descoperi modalități mai eficiente pentru atingere a obiectivelor, poate întrezări șanse noi de valorificare a potențialului ei;
  6. f) criza permite crearea de sisteme de prevenire: experiența și, mai ales, experiența dureroasă sunt un dascăl bun; după criză, o organizație învaţă să monitorizeze cu mai multă atenție mediul intern și extern și să recunoască semnalele prevestitoare ale unei crize;
  7. g) criza sporește competitivitatea firmei: după un asemenea eveniment și după toate măsurile de ameliorare a activității, organizația este mai puternică.

2.3.1 Necesitatea schimbării

”Nicio criză nu trebuie să fie irosită” spunea Winston Curchill. Crizele sunt cele care determină descoperirea de metode de adaptare, de izbândă asupra acestor momente dificile. Rezultatul este reflectat în simbolul chinez pentru cuvântul ”criză” pronunțat ”wei-ji” și alcătuit din două părți: litera ”wei”, care înseamnă pericol și litera ”ji” care înseamnă ”ocazie crucială, punct de cotitură, șansă”.[22]

Un eveniment brusc și negativ ne motivează mai mult decât problemele care se desfășoară lent și, de asemenea, mail mult decât perspectiva unui eveniment negativ important din viitor[23], altfel spus situațiile de criză creează presiunea pentru schimbare.

Situațiile de criză necesită măsuri excepționale sau neconvenționale, care nu ar fi fost adoptate in situații normale. Gestionarea cu succes a crizelor necesită schimbări selective, iar provocarea pentru organizațiile aflate în criză ce anume funcționează și poate funcționa chiar și în noile condiții și ce anume nu mai funcționează și trebuie schimbat si să aibă curajul de a recunoaște lucrurile  ce trebuie schimbate în noua situație.

Liderii de criză eficienți orchestrează un proces de adaptare, de transformare pentru a rezista noilor condiții.

2.3.2 Rolul liderului în procesul de schimbare

Leadershipul produce o schimbare, aceasta este funcția sa principală.

În vremuri de criză este nevoie de lideri responsabili care să stimuleze echipele să fie mai conectate și să stabilească prioritățile, să comunice adecvat strategia, să furnizeze speranță pentru viitor în timp ce se confruntă cu incertitudine, să inoveze și să asigure schimbarea[24]

Leadershipul joacă un rol major în adaptarea organizației noile provocări aduse de o situație de criză, oferind soluții acolo unde acestea nu se întrevedeau.

Liderii capabili să faciliteze schimbările știu să recunoască necesitatea unei schimbări, să conteste status quo-ul și să pledeze pentru noi abordări. Ei pot să susțină cu vehemență schimbarea, chiar și în fața adversităților, făcând ca argumentele în favoarea ei să devină covârșitoare. De asemenea, știu să găsească modalități practice de a depăși barierele care stau în calea schimbării.[25] Aceștia au abilitatea de a reduce rezistența la schimbare și de a înlătura defetismul.

Pentru că cele mai multe grupuri și organizații se învârt în jurul unui anumit status quo, împotrivindu-se oricărui lucru care le amenință, schimbarea reclamă o conducere curajoasă și voință implacabilă.[26] Liderii trebuie să manifeste curaj, temeritate și tărie de caracter pentru a implementa schimbarea.

Adaptabilitatea liderilor este un element cheie în leadershipul în condiții de criză. Astfel, liderii adaptabili pot răspunde mai multor cerințe fără să-și piardă puterea de concentrare și energia și nu sunt deranjați de ambiguitățile inerente din viața organizațională. Sunt flexibili și se adaptează la tot felul de provocări, modificându-și cu abilitate comportamentul în funcție de schimbările care apar și dând dovadă de flexibilitate în gândire atunci când au de-a face cu noi date sau evenimente.[27]

III. LEADERSHIP ÎN SITUAȚII DE CRIZĂ

3.1       Competențe-cheie de leadership în situații de criză

Termenul de “competență” poate fi înțeles ca “priceperea / deprinderea necesară în exercitarea unei activităţi sau a unei meserii” pe care “o companie o realizează foarte bine, mai bine decât altele” , “abilitatea de a acționa cu succes sau eficient”; ea mai poate fi definită sub aspectul de “calitate sau stadiul de a fi competent”.

Din punct de vedere psiho-social, “competențele de leadership” presupun: credințe (convingeri, asumpții considerate adevărate), valori, priceperi sau deprinderi (native sau dobândite) și trăsături de personalitate, ele cuprind : cunoștințe, abilități, comportamente, atitudini, motivații.[28]

Funcția principală a leadershipului în condiții de criză este acea de a produce schimbările necesare pentru a face față momentelor critice. În timpul unei situații de criză, liderul trebuie să identifice, să coordoneze și să răspundă rapid noilor cerințe de planificare și să reorienteze organizația către noul efort, acela de a planifica răspunsul la aceasta.[29]

Citeste mai mult  Cum excludeți un asociat indezirabil din societate

Nicicând nu se evidențiază competențele de leadership mai clar decât în timpul unei crize.

Criza poate fi depășită cu succes doar prin crearea unor metode de adaptare capabile sa rezolve provocarea.

Liderii eficienți în situații de criză au inițiativă, preiau controlul și nu permit ca scenariile adverse să răstoarne situația.

James şi Wooten subliniază faptul că, în condiții de criză, leadershipul se referă la construirea încrederii nu numai în interiorul organizației, ci și în rândul stakeholder-ilor importanți. Leadershipul crizei este un cadru mental însoțit de un set cheie de comportamente. Autorii enumeră următoarele competențe ale unui lider eficient în condiții de criză: capacitatea de a da un sens lucrurilor, viziunea/capacitatea de a avea o perspectivă asupra situației, influența, agilitatea organizațională, creativitatea, comunicarea eficientă, capacitatea de a-și asuma riscuri, promovarea rezilienței în cadrul organizației și orientarea spre învățare. În timp ce problemele de business sunt frecvente, afectează câțiva stakeholderi și sunt în interiorul organizației, criza este semnificativă, rară, afectează mulți stakeholderi și are impact atât în interiorul cât și în exteriorul organizației. Autorii argumentează că leadershipul în condiții de criză este diferit de cel în condiții obișnuite, gestionarea situațiilor de criză solicitând abilități de leadership diferite în fiecare dintre etapele lor.[30]

Așa cum voi arăta în continuare, într-o situaţie de criză sunt esențiale viziunea, viteza de reacție, transparența, şi, cel mai important, curajul. Competențele de leadership sunt cele determină implicarea membrilor organizației în procesul de implementare a schimbării.

3.1.1 Viziunea

Stabilirea unei viziuni este un proces specific leadershipului.

Liderii de criză creează semnificație prin viziune. Cu alte cuvinte, procesul de creare a semnificațiilor este crucial pentru depășirea situației de criză. O viziune eficientă relaționează evenimentele cu valorile de bază ale organizației, aceasta explicând modul în care criza va ajuta la confirmarea sau adaptarea acestor valori de bază.

Viziunea liderului, adică focalizarea pe imaginea unui program mobilizator, trebuie să unească oamenii sub un scop comun, să-i energizeze și să-i inspire. În elaborarea viziunii, liderul acordă importanță atât nevoilor oamenilor cât și constrângerilor determinate de criză, subliniind  capacitatea noii viziuni de a produce o schimbare în bine.

Conform lui Nanus[31], nu există o forță mai mare care să conducă o firmă către excelență, către succes pe termen mediu şi lung, decât o viziune a viitorului, pe care autorul o definește ca fiind “o construcție mentală pe care noi avem forţa de a o transforma în realitate”. Acesta este de părere că, viziunile puternice au următoarele trăsături:

  • adecvare – ele sunt adecvate pentru organizațiile respective, în contextul existent. Ele se potrivesc cu cultura organizației, istoria și valorile organizației, cu performanțele ei și furnizează o evaluare a situațiilor dorite la care se va ajunge dacă se urmăresc anumite căi;
  • idealism – viziunile stabilesc nişte standarde de excelenţă şi reflectă o serie de idealuri înalte. Totodată, dezvoltă un sentiment de comunitate și de responsabilitate colectivă;
  • clarifică scopul organizației – ele dau noi înțelesuri, noi semnificații existenței organizației şi rolului salariaților din cadrul acesteia. Ele sunt convingătoare şi credibile în ceea ce privește dorința organizației de a obține ceva, ce constituie o bază importantă pentru ca oamenii să perceapă că aspirațiile lor vor fi satisfăcute;
  • inspiră entuziasm – viziunea inspiră entuziasm şi încurajează implicarea salariaților la nivele cât mai mari. În viziune sunt cuprinse toate interesele stakeholderilor, care se văd recompensați dacă sprijină liderii respectivi;
  • uşor de înțeles – sunt bine articulate și ușor de înțeles, astfel încât să poată ghida deciziile i acțiunile celor care sunt chemați să le pună în practică;
  • unicitate – viziunea reflectă unicitatea organizației, competențele sale distinctive și performanța ce dorește să o obțină și care o să o individualizeze de asemenea;
  • ambiție – viziunea trebuie să fie ambițioasă, să provoace salariații la autodepășire, să se implice intelectual şi emoțional în dezvoltarea activităților organizației. [32]

Leadershipul în condiții de criză trebuie să inspire încredere membrilor unei organizații și energie pentru mobilizare fără precedent. Viziunea împărtășită de membrii organizației asigură desfășurarea eficientă a acțiunilor menite să producă schimbarea.

Liderii eficienți în situații de criză sunt cei care realizează legătura între viziune și acțiunile concrete ale membrilor organizației menite să producă schimbarea.

3.1.2 Acțiunea

După ce au definit clar viziunea, liderii trec la acțiune. Situațiile de criză nu sunt caracterizate doar de incertitudine ci și de urgență, astfel că liderii trebuie să acționeze fără întârziere.

Acțiunea liderului în situații de criză presupune gestionarea schimbării în așa fel încât efectele asupra membrilor să nu determine scăderea motivației acestora.

Totodată, într-o situație de criză, o provocare pentru lideri este să adune toate informațiile necesare pentru conturarea stării de fapt și să mobilizeze oamenii potriviți în timp util pentru acțiunile necesare.

Actul de bază într-o situație de criză îl reprezintă luarea de poziție. Kotter[33] consideră că procesul schimbării de succes presupune parcurgerea a opt etape:

1) Sporirea urgenței pentru a face față situației dificile. Liderii se  asigură că sunt destui cei care simt cu adevărat urgența de a căuta oportunitățile și amenințările cruciale pentru organizație.

2) Crearea echipei să coordoneze schimbarea. Liderii formează echipe de urgență suficient de puternice și de hotărâte ca să conducă o inițiativă ambițioasă de schimbare.

3) Dezvoltarea unei viziuni clare, raționale. Liderii stabilesc o viziune ce descrie aspectele esențiale ale organizației în viitor precum și strategia aferentă, viziune ce creează semnificație și este fezabilă.

4) Comunicarea viziunii astfel încât ceilalți să o poată înțelege și accepta. Liderii și echipele de urgență simt nevoia inerentă de a comunica permanent viziunile și strategiile către cei care trebuie să le adopte, generând astfel și mai multă urgență în organizație.

5) Îndepărtarea obstacolelor din calea acțiunii. Liderii îi abilitează pe cei hotărâți să transforme viziunea în realitate și le eliberează drumul de orice fel de obstacole – chiar dacă este foarte dificil.

6) Determinarea unei reușite rapide pe termen scurt. Echipele de urgență îi îndrumă pe cei autorizați ca să obțină victorii clare și vizibile pe termen scurt, care reduc la tăcere criticile și îi dezarmează pe cei care manifestă atitudini sfidătoare.

7) Consolidarea comportamentelor ce au condus la îmbunătățiri. După succesele inițiale, liderii și echipele de urgență  propagă efortul, lucrând la fiecare fază a provocării, și nu se opresc până când viziunea nu devine realitate.

8) Ancorarea schimbărilor în cultura organizației. Liderii se asigură că toate schimbările rămân fixate și se instituționalizează în structură, în sisteme și, mai ales, în cultura organizației.

Provocarea este ca un număr mare de membri ai organizației să nu se mai teamă de schimbare și să învețe cele necesare pentru a se adapta noilor împrejurări și să lucreze bine împreună pentru a putea construi un viitor tot mai bun.[34]

În perioadele dificile, eficiența lucrului în echipă este esențială. Fiecare membru al echipei are un rol esențial și ar trebui să gestioneze sarcini clar alocate, poate unele dintre ele fiind noi sau excepționale. Liderii trebuie să încurajeze membrii organizației să vină cu idei care să ajute organizația să treacă cu bine peste situațiile dificile.[35]

În situații de criză, liderii eficienți „întreabă mai mult decât spun, adresează rugăminți mai degrabă decât să ordone, deleagă și descentralizează .Liderii de criză monitorizează  și evaluează formele de cooperare verticală și orizontală, facilitează cooperarea eficientă și intervin acolo unde cooperarea lipsește sau este disfuncțională.

Liderii profită de oportunitățile oferite de o situație de criză sau le creează-în loc să aștepte. Mai mult, aceștia manifestă optimism. Un lider optimist nu se dă înapoi de a greutăți, considerând ca un obstacol este mai mult o oportunitate decât o amenințare, iar în virtutea perspectivei lor, că ”paharul e pe jumătate plin”, se așteaptă ca schimbările din viitor să se soldeze cu rezultate bune.[36]

3.1.3 Comunicarea

Leadershipul se bazează pe abilitatea liderului de a construi cu membrii organizației o relaționare pozitivă, iar aceasta se poate realiza doar în condițiile unei comunicări eficiente.

Abilitățile de comunicare excelente sunt esențiale pentru un leadership eficient. ”Abilitatea de a comunica este o abilitatea proeminentă de leadership, deoarece pentru a conduce trebuie să fii capabil, nu numai să iei hotărâri în mod decisiv, ci și să îi convingi pe alții că ai luat decizia corectă.”[37] De asemenea, liderii știu să asculte, chiar și opiniile divergente, aceasta fiind de altfel o componenta importantă a comunicării.

În timpul unei situații de criză, este o adevărată provocare a se ajunge la o înțelegere colectivă a naturii, caracteristicilor si consecințelor evoluției crizei.

Liderii de criză acordă valoare comunicării clare, transparente și neîntârziate, se concentrează asupra modului în care sunt transmise și receptate mesajele la nivelul organizației, urmărind claritatea înțelegerii acestora.

Liderii de criză oferă o interpretare clară a crizei și explică cum intenționează să scoată organizația din ea.

Hiposensibilitatea la adversități este o caracteristică esențială în leadershipul de criză. ”Este de datoria liderului să asculte fără să fie defensiv sau dezagreabil”[38], dialogul constructiv și dezbaterile riguroase fiind cele care contribuie la performanță.

Liderii trebuie să transmită mesaje pozitive, dar, în același timp, să reziste tentației de a ascunde veștile proaste și de a avea un ton prea încrezător. Manifestarea de încredere și optimism excesive, în ciuda condițiilor evident dificile, ridică suspiciune și neîncredere.

3.1.4 Tăria și încurajarea echipei

Tăria de caracter este un atribut esențial pentru leadership în situații de criză.

Tăria de caracter include încrederea în sine, dar definiția sa este mai cuprinzătoare. Tăria de caracter presupune să ai un sentiment al sinelui, să ai un scop și să te accepți așa cum ești, ca o persoană mândră, independentă, care nu depinde de ceilalți pentru validare sau pentru supraviețuire. Tăria de caracter mai presupune posibilitatea de a rezista emoțiilor puternice, de a te concentra în condiții de stres, de a te exprima liber, de a percepe realitatea cu acuratețe și de a lua decizii bune. Aceste calități conexe sunt esențiale pentru explorarea noilor soluții și pentru depășirea fricii paralizante care aparea adesea într-o criză.[39]

Un lider eficient înfruntă provocările în timpul situației de criză cu curaj.

El își va păstra calmul, trecând peste temerile interioare şi gestionându-și frica pe care orice individ o are în situații de criză caracterizate evident de riscuri și incertitudine extreme, inspirând încredere celor din subordine și demonstrându-le, prin exemplul personal și deciziile oportune luate în condiții de stres, că este competent să-i conducă chiar şi în momente de criză, În astfel de momente curajul este hotărâtor în a câștiga respectul și încrederea membrilor echipei sale.[40]

Curajul liderului inspiră angajamentul celorlalți. O dovadă de curaj din partea unei persoane îi poate încuraja pe ceilalți. Însă o dovadă de curaj care vine din partea unui lider inspiră, făcându-i pe oameni să-și dorească să-l urmeze.[41] Dacă liderul este tulburat sau îngrijorat, membrii organizației vor experimenta sentimente similare.

În situații de criză, liderii sunt pregătiți să ofere direcție și sprijin membrilor organizației. Mai mult, în aceste momente dificile, oamenii vor căuta liderii pentru îndrumarea mai mult decât în vremuri de normalitate.

Unul dintre cei mai de seamă lideri din istorie, Napoleon, avea extraordinara abilitate de a-și încuraja soldații, într-o asemenea māsură încât efectiv l-ar fi urmat oriunde. „Doar cei care nu au fost acolo nu pot înțelege entuziasmul care îi cuprindea pe soldații epuizați, aproape morți de foame, când împăratul era printre ei. Apariția lui, atunci când toți erau demoralizați, era ca un şoc electric. Toți strigau Vîve l’Empereur („Trăiască Impăratul!”) și toți se aruncau orbește în luptă”.[42]

Liderii cunosc cât de important este încurajarea echipei, de aceea oferă recunoaștere și apreciere meritelor celor din jur, asigurându-se totodată că lauda este distribuită adecvat. Mai mult, liderii dau responsabilități adecvate aptitudinilor fiecărei persoane în parte și stabilesc fiecăreia obiective îndrăznețe.

Citeste mai mult  CJUE. Gustul unui produs alimentar nu poate beneficia de protecţie în temeiul dreptului de autor

Liderii eficienți se asigură că oamenii pot veni la ei cu problemele lor, fiind conștienți de faptul că organizația va suferi atunci când membrilor echipei le va fi teamă să își dezvăluie îndoielile sau regresele, crezând că acest lucru va avea consecințe negative asupra imaginii lor.

Practica încurajării oamenilor de a veni cu problemele lor la lider, nu subminează rolul și puterea acestuia de lider. ”Cel mai bun lider va asculta și va răspunde, nu ca să le spună membrilor echipei ce să facă, ci ca să-i încurajeze să-și găsească propriile răspunsuri”[43], o parte importantă a leadershipului în situații de criză fiind reprezentată de abilitatea liderilor de a menține moralul ridicat în organizație.

3.2. Stilul de leadership eficient în situații de criză

Există șase stiluri de bază de conducere. Iar fiecare dintre acestea folosește componentele cheie ale inteligenței emoționale în diferite combinații.

Potrivit lui Daniel Goleman[44] fiecare dintre cele șase stiluri de leadership de bază, derivă din diferite competențe de inteligență emoțională, funcționează cel mai bine în anumite situații și afectează climatul organizațional în moduri diferite:

Stilul coercitiv. Acest stil poate fi foarte eficient într-o situație de schimbare, dar, în cele mai multe situații, leadershipul coercitiv inhibă flexibilitatea organizației și diminuează motivația membrilor. Dintre toate stilurile de conducere, cel coercitiv este cel mai puțin eficient în majoritatea situațiilor și ar trebui să fie folosit numai cu prudență extremă și în puținele situații în care este absolut imperativ, cum ar fi în timpul unei schimbări sau în timpul unei urgențe autentice, ca în urma unui cutremur sau a unui incendiu.

Stilul autoritar. Acest stil funcționează deosebit de bine atunci când o afacere este în derivă. Liderul autoritar este un vizionar; el îi motivează pe oameni clarificându-le modul în care munca lor se încadrează într-o viziune mai largă pentru organizație. Leadershipul autoritar maximizează, de asemenea, angajamentul față de obiectivele și strategia organizației. Încadrând sarcinile individuale într-o viziune măreață, liderul autoritar definește standardele care se învârt în jurul acelei viziuni. Când oferă feedback de performanță – fie pozitiv sau negativ – criteriul singular este dacă acea performanță sporește sau nu viziunea. Standardele pentru succes sunt clare pentru toți, la fel și recompensele. Un lider autoritar stabilește obiectivele, dar, în general, oferă oamenilor o marjă de manevră pentru a-și concepe propriile mijloace de atingere a scopurilor. Liderii autoritari oferă oamenilor libertatea de a inova, de a experimenta și de a-și asuma riscuri calculate.

Stilul cu înclinație spre afiliere. Acest stil se învârte în jurul oamenilor, este deosebit de util pentru construirea armoniei echipei sau creșterea moralului. Dar concentrarea sa exclusivă asupra laudelor poate permite o performanță slabă să rămână necorectată. De asemenea, liderii care adoptă acest stil oferă rareori sfaturi constructive cu privire la modul de îmbunătățire, astfel că oamenii trebuie să-și dea seama cum să facă pe cont propriu. Când oamenii au nevoie de directive clare pentru a naviga prin provocări complexe, acest stil îi lasă fără cârmă. Acest stil este deosebit de eficient atunci când este folositi în strânsă legătură cu stilul autoritar.

Stilul democratic. Liderii democrați construiesc flexibilitatea și responsabilitatea organizațională și ajută la generarea de idei noi. În cele din urmă, pentru că au un cuvânt de spus în stabilirea obiectivelor lor și a standardelor de evaluare a succesului, persoanele care operează într-un sistem democratic tind să fie foarte realiste cu privire la ceea ce poate și nu poate fi realizat. Cu toate acestea, stilul democratic are dezavantajele sale, motiv pentru care impactul său asupra climatului nu este la fel de mare ca unele dintre celelalte stiluri. Una dintre consecințele sale mai exasperante pot fi întâlnirile nesfârșite în care ideile sunt meditate, consensul rămâne evaziv și singurul rezultat vizibil este programarea mai multor întâlniri.

Stilul pacesetting (inițatorul). Un lider care stabilește standarde ridicate de performanță și le exemplifică el însuși are un impact foarte pozitiv asupra angajaților care sunt auto-motivați și foarte competenți. Însă ceilalți angajați tind să se simtă copleșiți de cerințele de excelență ale unui astfel de lider – și să se supere tendinței sale de a prelua o situație. La fel ca stilul coercitiv, stilul pacesetting își are locul în repertoriul liderului, dar ar trebui să fie folosit moderat.

Stilul coaching. Acest stil se concentrează mai mult pe dezvoltarea personală decât pe sarcini imediate legate de muncă. Funcționează bine atunci când angajații sunt deja conștienți de punctele slabe și doresc să se îmbunătățească, dar nu și atunci când sunt rezistenți la schimbarea modurilor lor. Pe scurt, funcționează cel mai bine cu angajații care doresc să fie instruiți.

Cu cât un lider are mai multe stiluri, modificate, cu atât mai bine. În special, posibilitatea de a comuta între stilurile autoritar, cu înclinație spre afiliere, democratic și de coaching pe măsură ce condițiile dictează creează cel mai bun climat organizațional și optimizează performanța afacerii.

Liderii sunt deosebit de sensibili la impactul pe care îl au asupra celorlalți și își ajustează perfect stilul pentru a obține cele mai bune rezultate.

CONCLUZII

Situațiile de criză reprezintă factorii determinanți ai schimbărilor. Organizațiile care ies cu succes dintr-o criză au un atribut major ce le diferențiază de celelalte: leadershipul eficient.

Liderii sunt cei care definesc modul în care se răspunde într-o situație de criză, fiind cei care conduc incertitudinile spre oportunități.

Situațiile de criză schimbă și intensifică amploarea și complexitatea sarcinilor liderilor, întrucât responsabilitățile sunt diversificate, iar factorii și interacțiunile de luat în calcul sunt în număr mai mare.

Leadershipul se materializează, din perspectiva situațiilor de criză, în adoptarea acelor măsuri care vizează adaptabilitatea.

Într-o situație de criză, liderii eficienți definesc provocarea și viziunea în mod clar, adună o echipă care să coordoneze și să implementeze schimbarea, comunică noua viziune, înfruntă provocările în timpul situației de criză cu curaj. De asemenea, liderii comunică, ascultă și empatizează întrucât membrii echipei au nevoie de sprijin emoțional mai mult decât de obicei, ei fiind cei care oferă încredere și inspirație membrilor echipei.

Liderii de criză își protejează echipa, aceștia acționează în interesul celor care depind de ei. Un aspect al abilității de leadership în situații de criză este reprezentat de faptul că liderii care produc schimbarea țin cont de nevoile membrilor organizației precum și de efectele schimbărilor asupra acestora.

Leadershipul în condiții de criză este diferit de cel în condiții de normalitate, gestionarea situațiilor de ambiguitate solicitând competențe-cheie precum viziunea, acțiunea, comunicarea, tăria de caracter și încurajarea echipei.

Liderii de criză sunt responsabili cu facilitarea schimbării, astfel că aceștia formulează viziuni clare și inspiră pe alții în procesul realizării acestor viziuni, acționează rapid și decisiv, comunică eficient și încurajează, pentru a obține implicarea tuturor. Acestea sunt competențele necesare a conduce incertitudinea spre oportunitate și care asigură victoria liderilor asupra provocărilor aduse de situațiile de criză.

_________________________

[1] Clark T., ”Caracter și competență în leadership: tot ceea ce se află dincolo de funcție, poziție sau autoritate”, Editura Amaltea, București 2018, p. 15;

[2] Huțu, C. A., ”Cultură organizațională și leadership. Fundamentarea capacității competitive a firmei”, Editura Economica, București 2007, p. 238;

[3] Bennis, W., On Becoming a Leader, Cambridge, MA: Perseus Books, 1989, p.139 apud Hințea C., Țiclău T., Jeney G.,Management și leadership în sectorul public.. O analiză comparativă a conceptelor, Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative 2 (26)/2010, pp. 28-39; https://rtsa.ro/rtsa/index.php/rtsa/article/viewFile/87/83

[4] Miron D., ”Provocări pentru companii și lideri în condițiile mediului european de afaceri” în Jurnalul Economic Anul VI nr. 11-12, iulie 2003; http://www.rejournal.eu/sites/rejournal.versatech.ro/files/issues/2004-06-01/584/rej1112-dumitrum.pdf

[5] Kotter J., Forța schimbării: Cum diferă leadershipul de management, Editura Publica, București, 2009, pp. 17-18;

[6] Ibidem, p. 18;

[7] Maxwell J., ”Cele 21 de legi supreme ale liderului: respectă-le și oamenii te vor urma”, Ed. A 10-a aniversară, rev și adăug., Editura Amaltea, București 2017, p. 32

[8] Clark T., op. cit., p. 81;

[9] Maxwell J.C., op.cit., pp. 35-36;

[10] Goleman D., Boyatzis R., McKee A.,”Inteligența emoțională în leadership”, Ediția a II-a, Editura Curtea Veche, București 2017, p. 369;

[11] Maxwell J., op.cit., pp. 82-84;

[12] Miron D., ”Provocări pentru companii și lideri în condițiile mediului european de afaceri”, Jurnalul economic, nr. 11-12, iulie 2003, http://www.rejournal.eu/;

[13] Goleman D., Boyatzis R., McKee A., op. cit., pp. 369-370;

[14] Ibidem, pp. 366-370;

[15] Ibidem, p. 368;

[16] Ilie D., ” Criza COVID-19 – Provocare pentru leadershipul companiilor – Lecţii de leadership la criză învăţate în Forţele pentru Operaţii Speciale”, Monitorul apărării și securității, https://monitorulapararii.ro/criza-covid-19-provocare-pentru-leadershipul-companiilor-lectii-de-leadership-la-criza-invatate-in-fortele-pentru-operatii-speciale-1-29064;

[17] llan W. Bonner, Media Relations, Communication Series, Random House, New York, 2003, pp. 38-39 apud Beța M., ”Managementul crizelor organizaționale”, Revista Transilvană de Științe Administrative nr. 16/2006, p. 7, www.rtsa.ro;

[18] Ilie D., op. cit.;

[19] Coman C., Comunicarea de criză: tehnici și strategii, Editura Polirom, Iași, 2009, pp. 28-29;

[20]  Boin A., Kuipers S., Howitt W.O.,”Leadership in Times of Crisis: A Framework for Assessment”, International Review of Public Administration 2013, Vol. 18, No. 1, pp. 82-87; https://www.tandfonline.com/loi/rrpa20

[21] Coman C., op.cit., pp. 18-19;

[22] Diamond J, ”Momente decisive. Cum reacționează națiunile în fața crizelor și a schimbării”, trad. Țîrdea A, Editura Litera, București 2020; p. 39;

[23] Ibidem, p. 438;

[24] Purcărea T., ”Paying Attention to the Unrevealed Slice of the Current Unprecedented Crisis: Leadership Accountability, Making Evolving the Business Models and Implementing Lean Marketing Actions”, Holistic Marketing Management Journal, Holistic Marketing Management, vol. 10(2), pp. 4-7, București, iulie 2020; http://holisticmarketingmanagement.ro/

[25] Goleman D., Boyatzis R., McKee A., op. cit., pp. 331-332;

[26] Ibidem, p. 332;

[27] Ibidem, p. 367;

[28] Colțan A.C., ”Modelul industrial central. Funcții și competențe de leadership”, Ecostudent – Revistă de cercetare ştiinţifică a studenţilor economişti, Editura Editura „Academica Brâncuși” Târgu Jiu, Nr. 5/2015, p. 52, https://www.utgjiu.ro/ecostudent/ecostudent/pdf/2015-05/13_Coltan%20Alexandru%20Ciprian.pdf

[29] Ilie D., op. cit.;

[30] James, H. E., Wooten, P. L., Leading Under Pressure, New York and London, Routledge Taylor & Francis Group, 2010, apud Noaghea C. Leadership şi angajament organizaţional pe timp de criză economică, Revista de Psihologie, vol. 60, nr. 2, p. 107–118, Bucureşti, aprilie – iunie 2014 https://revistadepsihologie.ipsihologie.ro/images/revista_de_psihologie/2014_02/RevPsih_2014_02.pdf

[31] Nanus, B., Bennis, W., Leaders: Strategies for Taking Charge, New York, Harper Business, 1997 apud Năstase M, ”Viziunea – caracteristică a liderilor de succes”, in Revista Economia, Seria Management, Anul X, Nr. 1, 2007, pp. 69;

[32] Năstase M, op. cit., pp. 68-73,

[33] Kotter J., Rathgeber H., ”Aisbergul nostru se topește: schimbarea și succesul în orice condiții”, Editura Publica, București 2017, pp.145-149; Kotter J., Simțul urgenței, Editura Publica, București, 2010, pp. 28-29;

[34] Kotter J., Rathgeber H., op. cit., p. 135;

[35] Guda I., ”Economia în vremea coronavirusului: ghid de bune practici pentru antreprenori și politicile publice”, Editura Publica, București 2020, p. 237;

[36] Goleman D., Boyatzis R., McKee A., op. cit., pp. 367-368;

[37] Phillips C., ”100 de citate despre leadership”, Editura Didactica Publishing House, București 2019, p. 15;

[38] Clark T., op. cit., p. 87;

[39] Diamond J, ”Momente decisive. Cum reacționează națiunile în fața crizelor și a schimbării”, trad. Țîrdea A, Editura Litera, București 2020, p. 47;

[40] Ilie D., op. cit.;

[41] Maxwell J., ”Cele 21 de calități ale liderului”, Editura Amaltea, p. 49;

[42] Roberts A., ”Leadership de război, Lecții esențiale de la cei care au făcut istorie”, Editura Litera, București 2020; pp.10-12;

[43] Phillips C., op.cit., p. 149;

[44] Goleman D., ”Leadership that gets results”, Harvard Business Review, March-April 2000, pp. 1-14;

Cuvinte cheie: > > > > > > > > >